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【央视新闻客户端】

专题：北京公募基金高质量发展系列活动 新时代、新基金、新价值

　　证监会推出的“高质量发展行动方案”，要求基金公司建设“平台化、一体化、多策略”投研体系，这一要求针对行业的哪些弊端或者痛点？目前公募基金行业投研体系的现状又是如何？对于一家资源不甚丰富的中型基金公司来说，未来应该如何建设“平台化、一体化、多策略”投研体系等等，为探寻上述行业热点问题，我们访谈了长盛基金副总经理郭堃先生，详情如下：

　　记者：监管层对于投研体系建设的要求——“平台化、一体化、多策略”，这其中，既有行业勇于探索的成果荟萃，也旨在对治不利于行业高质量发展的问题？请介绍一下。

　　郭堃：应该说，公募基金行业投研体系建设沉淀了行业同仁长期贡献的成果，总体上基本实现了从依赖“个人艺术”到依靠“系统科学”的转变。监管提出变革的最终目的，是力求为投资者提供更可持续、更可解释、体验更佳的投资回报，真正回归“受人之托，代人理财”的资产管理本源。

　　针对存在的一些问题，投研体系建设的要求则是有的放矢，对治沉疴。

　　比如说，“明星基金经理”依赖的问题，对治的方案就是——通过平台化和一体化，将个人能力沉淀为公司的系统能力，降低对单一个体的依赖，保障投研成果的可持续性和稳定性。

　　比如说，“研究-投资”割裂的问题。通过一体化，打通研投篱笆，建立“研究驱动投资、投资反馈研究”的闭环，提升决策效率和准确性。

　　再比如说投资风格漂移的问题，市场热什么，大家就一窝蜂地追什么，导致基金产品缺乏特色，风格频繁漂移，投资者无法获得差异化的资产配置选择。而通过多策略，鼓励公司发展并坚持多样化的投资策略（如均衡、成长、价值、量化等），满足不同市场环境下的投资者需求，避免“押注式”投资。

　　记者：目前公募基金行业投研体系建设是什么样格局，现状如何？

　　郭堃：其核心成果体现在：投研平台化协同取代单打独斗；数智化赋能成为关键基础设施；长期主义文化引导激励考核；差异化格局满足多元需求。

　　简单说，就是头部机构与特色机构共荣，行业生态呈现“纺锤形”结构。一端是综合性大型财富管理机构，可提供全资产、全策略的一站式解决方案；另一端是特色化专业资产管理机构（如一些中小公司），聚焦于自身优势领域做精做强，例如坚持价值投资，深耕主动管理，或者聚焦优势领域，专注赛道投资等。

　　如果按照“平台化、一体化、多策略”体系的建设要求，少数头部公司已初步建成，面临的挑战在于如何持续优化和保持领先；大多数中小公司正处于向“平台制”转型的过渡期。有一定的研究积累，但研投转化效率不高，策略特色不鲜明。资源有限，转型方向抉择艰难，挑战不小。

　　记者：您认为，当下对非头部的公募基金公司来说，投研体系建设有怎样的建设路径？

　　郭堃：对于非头部的中型、偏中型的基金公司，通常资源有限但又有一定基础和积淀，不能盲目照搬头部公司的重资产模式，需要走“集中资源、有效转化、精品化突破”的道路。

　　首先，建立投研一体的互信讨论机制。在资源有限的前提条件下，只有投研人员之间充分信任，并且有固定的交流讨论制度作为保障，才能更好的集中资源，通过集体智慧进行关键问题决策。

　　第二，设计多层次、立体化的讨论框架。讨论框架包括宏观、中观、微观，既要保证深度，也要兼顾时效，更好的使得研究成果向投资有效转化。

　　第三，努力做到精品化突破。对于非头部公募基金而言，大而全的产品线配置并不现实，通过自身投研能力的建设和迭代，打造长期精品化产品，可能是一